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腾讯决定把公司未来 20 年交到这个人手里。为什么是他?
“不是我聪明，我只是和问题周旋得比较久。”
——阿尔伯特·爱因斯坦
TO B or not TO B
中秋节前后那几天，45 岁的汤道生一直没睡踏实。他决定找马化腾一趟。
那天中午，他和马化腾一块儿吃了顿工作餐。他的目的很简单，说服 Pony，争取把 QQ 留在自己手里，与云合力。他不想失去这张倾注 6 年心血的王牌。
他当然想好了很多理由，但进门之后，基本上都是马化腾在说话——众所周知，马化腾并非能言善道之人，但他居然能够口若悬河，可见心意已决。
一个小时后，汤道生走出这间滨海大楼顶层的办公室。
准备好的那些话，一个字也没说，但奇怪的是，他反而感到平静了许多，就像是吃了颗定心丸。
“Pony 很兴奋，一直在讲产业互联网。我发现，在这件事情上，我们两个有高度的共识。我知道，没必要再多讲了，只有 all in 产业互联网这一条路。”
事情要从两三天之前说起。
当时，腾讯数十位高层管理者在位于香港的一个俱乐部开了整整三天的闭门会。会议上，所有人上交手机，围着桌子坐成一个圆圈，每人半小时发言，阐述自己的业务构想。
最后，总裁刘炽平宣布，决定进行腾讯历史上第三次组织架构调整。
根据 2018 年 9 月 30 日正式发布的消息，这次调整已经在腾讯内部被称为“930 变革”。
在这次“变革”中，腾讯原 7 大事业群被调整合并为 6 个。
企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG)，这四个事业群保留。
移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)被撤销，原本的业务内容经过重组，打包成立一个全新的事业群——平台与内容事业群(PCG)，由原 IEG、MIG、OMG 总裁任宇昕负责。
最引人注目的是最后一个——云与智慧产业事业群(CSIG)。它的主要部分脱胎于原 SNG 旗下的腾讯云业务，也包括原 SNG 的音视频团队、优图 AI 实验室团队，另外，还并入了原 CDG 的智慧零售、原 MIG 的地图、安全、孵化器的互联网+业务。
这是腾讯成立 20 年历史上，第一次出现完全 TO B 的大业务单元。
至此，原本分散在各个事业群下面的 TO B 业务，获得了一个统一的接口，将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。
这意味着，腾讯从此把 TO B 业务提升到了一个前所未有的战略高度。
在这封被称为第 18 号文件的公开邮件里，总裁刘炽平写道：
“这是公司一次面对未来的进化，也是面向下一个 20 年的主动变革与升级迭代……腾讯决心扎根消费互联网，拥抱产业互联网。”
翻译一下，这话不妨理解为，腾讯决定两手抓，TO C 要做，TO B 也要做，两个都做，腾讯才能在未来 20 年保持住自己的竞争力。
汤道生将领导 TO B 的战队。他原本的头衔，是 SNG 总裁。现在，SNG 消失了。他的新头衔，就是这个新成立的 CSIG 的总裁。
看起来，这个安排顺理成章。CSIG 的核心业务腾讯云，就是从汤道生原先主管的 SNG 里孵化出来的业务。
过去五六年，汤道生堪称“腾讯云之父”，是他力排众议，一直坚持以有限的资源辗转腾挪，让腾讯云有机会存活下来，慢慢长大。如今，腾讯云要独立，还要以之为核心来整合公司其他的 TO B 业务，那么由汤道生来带队自然顺理成章。
大家也都这么看。很多朋友跑来恭喜汤道生，觉得他终于熬出头了，长久以来艰难布局的业务终于得到了公司的认可，可谓守得云开见月明。还有记者来采访汤道生，话里话外，似乎腾讯未来的半条命就交给他了。
可汤道生有些难以割舍。TO B 业务有一个收归，全部交给他，这固然好，但这同时也意味着，他在 SNG 深耕了 6 年之久的 QQ 体系的 TO C 业务，将被拆分到新成立的 PCG——也就是说，几乎全部离他而去。
把 TO C 拿走，他舍不得。
腾讯的上一次组织架构调整是在 2012 年，它同样也有一个深具历史感的名字，叫“518 变革”。
那一次，在 QQ 空间和 QQ 秀立下过赫赫战功的香港人汤道生得到机会，入主 SNG，担任一把手。在腾讯工作 7 年之后，他成为了公司最核心业务的第一负责人。
当然，在此之前，他已经是腾讯总裁办成员。
当时，QQ 面对微信突然崛起的压力，正是生死存亡的时刻，汤道生带领团队完成了 QQ 从 PC 端向移动端的转型，并且确定了 QQ 和微信之间差异化的定位——在 PC 端做办公用户，在移动端做年轻用户。
基于这个定位，SNG 一方面稳定住了 QQ 在通讯社交领域排名第二的地位，另一方面，也围绕 QQ 的年轻用户孵化出了一系列的垂直功能模块和 APP。
可以这么说，过去 5 年里，SNG 几乎把市面上所有和娱乐有关的互联网创业新机会，全都试了一个遍——全民K歌、天天P图、企鹅电竞、QQ 看点、兴趣部落、微视、电台……做成的，没做成的，究竟一共有多少，恐怕汤道生自己也没办法一下子数得清。
“我不能让企鹅在我手上没了。”
汤道生说，“反而更加要借着 QQ 的平台找到新的出口，有新的成长空间，团队也要找到新的发展的机会。所以，我们就一直在这些还没爆发的新领域做布局。”
2018 年 12 月 28 日下午，我在老腾讯大厦的办公室里见到了汤道生。这个穿着衬衫、牛仔裤和球鞋的高个子，其实已经不怎么年轻了，而且因为劳累的关系，看起来有点憔悴。不过，当他坐在这张放满了 QQfamily 抱枕的沙发上，看起来就还是一个年轻人的样子。
这时候，QQ 离开汤道生，或者说汤道生离开 QQ，已经 3 个月了，但他还是会把这些企鹅公仔一一拿上茶几，如数家珍——这个是蝙蝠侠款，那个是鹿晗款……原本，他有一个做 QQ 虚拟迪士尼的梦，可这个梦以后不归他做了。
现在看来，他之所以失去那个 TO C 的梦，竟然是因为他做过的另外一个梦。
另外这一个 TO B 的梦，还要从汤道生在腾讯最早打过的一场胜仗讲起。
关于汤道生是如何来到腾讯的，江湖上有个说法。我没有跟汤道生本人确认过，但是从非常亲厚的朋友那里听来，姑且记录下来。
2005 年，腾讯还是一家 2000 多人的中等规模的公司，正在通讯社交的战场上应对 51.com 的竞争。据说，当时 51.com 想了一个办法，在全国各地的网吧电脑上安装某种插件，能够直接从 QQ 上导出用户。这就是说，QQ 辛辛苦苦做大的盘子，又被竞争对手几乎毫无成本地共享了。
当时的业务负责人去向马化腾打报告，申请加 100 台服务器。没料到，马化腾没有批准。不但没批准，他还说了这么一句话：你们应该把力气花在提高技术的开发使用效率上。
因为这句话，马化腾周围的几位联合创始人开始寻找更有创造性的技术大牛。一来二去，刘炽平找到了汤道生。
2005 年，汤道生从硅谷到深圳，加入腾讯。在腾讯的第一仗，是 QQ 空间。汤道生跟同事说：“这是我的生死之战。”
当时，QQ 空间还是互联网事业部下属的一个部门级产品，成军不到一年，各种数据表现都出乎意料的好，但是问题也很快出现了。
为了迅速把新产品的盘子做起来，QQ 空间采用了病毒式营销的方法来拉新，广发英雄帖，一时间非常火爆。但是，由于前期产品框架和开发技术的限制，导致 QQ 空间的访问速度变得非常缓慢，甚至同时在线人数只要一到 60W，就要排队才能进入虚拟空间。开发人员不得不设计了一个小游戏，来缓解糟糕的用户体验，让等待排队的过程不那么枯燥。
汤道生到现在还记得，那个小游戏叫做“人参果”。有一颗接一颗的人参果从屏幕上方掉下来，用户就可以移动鼠标去接果子。人参果的样子和技术部门的一个同事长得非常像，也不知道是人像果子，还是果子像人。
这个游戏，汤道生玩得不怎么样。因为每次只要一出现这个游戏，大家就知道，系统又出问题了。问题之严重和频繁，已经到了如果不优化就没办法继续生存的地步。
公司下了死命令，问题必须解决。
CTO 张志东领衔来做这件事。他从架构部派出了两拨架构师，都失败了。汤道生是第三拨。
压力非常大。他经常 24 小时连轴转。
首先是技术问题。
当时的 QQ 空间存在多个环节和接口，导致效率非常低下。公司一直希望改变，但总是头疼医头、脚疼医脚，问题始终得不到解决。
汤道生的解决方案是，通过更细致的监控，把最广泛与经常被访问的数据整理出来，全部放在内存;同时，把多处性能瓶颈一一分析出来;更重要的是，还要重新确定管理流程，在每个接口都安排一位程序员，责任到人。
另外，他和架构部的同事姚星一起，改写了很多产品底层的数据库。当时，国外发布了一系列讲述 GFS 架构的学术论文，汤道生和姚星团队分析技术细节，并结合业务实际需求，研发出一套新的底层数据保存方式，在 QQ 空间这样一个大容量的样本上，经受住了高并发的考验。
这套系统支持了高速增长的 QQ 空间，让 QQ 相册的用户量超越了曾经最受欢迎的网易相册。在此之后，被广泛运用到了腾讯的很多业务上。
“这其实是一个标志性的事件。”
梁柱在后来的很多年里一直担任 QQ 空间的产品负责人，他记忆犹新，
“这个创造性的方式被抽象出来以后，在其他业务里普遍适用，那么其他的技术人员在这个层面上就不用重新设计系统了。”
“其实，这就是云的方式。这可以被认为是腾讯云的雏形。”
汤道生在腾讯一战成名。
(汤道生在腾讯 QQ 空间七周年庆典活动)
眼前的汤道生是个颇羞涩的人，十几年前的旧事，你不问，他也不会讲，哪怕那算是整个故事的开头，轮子是从这里开始转动的。
“大家都以为这是一个技术问题，是 IQ 的事，但其实也有 EQ 在里面。”
他说，“你是架构部派来的人，比产品自己的技术人员要高一个层级，等于是钦差大臣，而且是第三拨了。你要解决问题，但既不能否定产品技术团队的工作，也不能否定前面两拨同事的工作。你要让他们把工作做完，承认他们的贡献，大家都高高兴兴的，然后自己再推倒重来。”
他是一个 30 岁出头的“新人”，但是在这个跨部门合作问题的处理上，他无论在技术上，还是意识形态上，都体现出了一个领导者的风范，非常开放，能够协调各方利益，最后把事情做成。
卢山是当时架构部的负责人，也是后来腾讯 TEG 的总裁。在以后的很多年里，他和汤道生，是腾讯总办中重要的两个纯技术出身的管理者。早年这一次 QQ 空间的危机处理，让汤道生一直为他所称道。
也是从这时候起，汤道生和腾讯的技术开发部门建立起了良好的战斗友谊。这一份信任，为后来腾讯云的早期生存埋下了伏笔。
尤其是腾讯云早期孵化的三四年时间里——你要理解，一家做 TO C 起家的公司，对于切入一个消耗大量资源、利润率不高、市场前景不清晰、战略价值不明朗的 TO B 业务，如果表现得非常谨慎，那也是情有可原的——这个阶段，汤道生如果得不到来自 TEG 这个技术资源部门的支持，那是难以想象的。
后来，卢山经常在公司内部讲，为什么我们 TEG 能够跟 Dowson(汤道生英文名)配合做腾讯云，彼此都有认同感?因为就像马化腾把半条命交给了第三方合作伙伴一样，Dowson 做腾讯云，等于把他的半条命交给卢山了，很多业务安全、业务性能，都完全依赖于 TEG 的支持。
“我要牺牲我自己的东西，拿给你。你能帮助我成功，我们俩一起成功。”
这就是开放。
2011 年，3Q 大战一声炮响，给腾讯送来了开放主义。汤道生注定是腾讯开放政策最坚定的执行者。
腾讯的开放，对创业者来说，最有价值的无疑是流量，而拥有 5 亿多月活用户的 QQ 空间，则被视为不二的试验场——于是，汤道生成了那个直接对开放负责的人，开放也一直推着他往前走，相继孵化出了广点通和腾讯云业务。
2014 年，汤道生和著名媒体人程苓峰有过一次对谈。那一次，他几乎是第一次把腾讯开放平台和腾讯云、广点通的关系和盘托出。
“3Q 大战给团队敲了警钟。3Q 大战时最痛苦的是，很多人都觉得腾讯是他们的敌人。这就逼着我们想，怎么让多些人跟我们合作，怎么在生态中培养出更多的伙伴。后来，Pony 也认同这个方向，我们就真正放手把开放体系跑出来。"
“然后发现，若要开放资源，你要把流量给出去，但你又不能免费地给，那么就一定要设计出一个分配流量的市场规则——到底怎么推广、资源怎么分配、谁多谁少、如何计价、判断标准是什么、谁说了算……让高效率获得更多资源。这就逼着我们必须做效果广告来衡量流量价值，这就是后来的广点通。”
结果，广点通这个一开始不被看好、汤道生却坚持要做的产品，如今成为了腾讯广告系统里非常重要的一块。
“接下来，当你真正开放流量给外部，就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住，就会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的服务海量用户的能力。所以，就把 IT 能力也开放给伙伴。”
这是腾讯做“云服务”的开端。
仔细琢磨汤道生 5 年前的这番话，你能发现，腾讯今天放到头部位置的云以及 TO B 服务，并非无根之木——为了开放，腾讯就必须要做云，为了做云，就必须要整合各个 BG 的 IT 能力。反过来，腾讯十几年来在 TO C 领域积累的各种能力，又确实对企业客户形成诱惑——别的不说，至少每个汤道生见到的客户，都想知道能怎么用好微信小程序吧。
等于说，开放平台、广点通、云服务，就是 SNG 的 TO B 业务的三驾马车。它们和 SNG 基于 QQ 社交领域的一系列 TO C 布局，既彼此独立，又互相支撑。既有 TO B，又有 TO C，这让 SNG 在过去几年中成了腾讯内部业务模式最多元的事业群。
汤道生坐在我左边的沙发上，笑容可掬地看着我。讲到这里，这个习惯于带领业务后来居上的男人突然大笑起来：
“唯一即是没拼过小龙。”
我也笑。我都没敢提起的茬儿，他自己倒是不避讳。
这次采访汤道生，前后两次，一共聊了 8 个小时，采访速记十几万字。这个过程中，他屡屡叫我感到意外。
汤道生是一个在美国生活了 14 年的香港人，普通话讲得“很普通”，又是一个处在风口浪尖、全行业关注的职业经理人，但他在交流的过程中，既能融入语境，所答即所问，涉及业务问题，又能知无不言、言无不尽。唯有在提到 2008 年早逝的亲人的时候，他沉默了，但那也是转瞬即逝的几秒钟罢了。
这样一个既能融入陌生文化，又能保持开放态度的人，是天性中的革命乐观主义者，即便经过所有严谨理性的推导，他得出了一个不甚满意的结论，他也会相信，一定要继续往正确的方向走下去，因为除此之外，也别无选择。没有 easy way，只有 right way。
这就是为什么，在汤道生的 TO B 三驾马车相继被拆散的时候，他仍然能够迅速调整过来，保持积极和乐观的原因之一。这是他的天性。
腾讯拓荒者
2015 年 4 月 20 日，开放平台从 SNG 调整至其他事业群。
10 天后，广点通从 SNG 调整至 CDG，并入公司大的广告体系，由腾讯集团战略负责人林璟骅负责。
他的老部下梁柱说，他所理解的汤道生，一直就在扮演腾讯的“拓荒者”的角色。他总是能够站在用户、客户或者公司的立场上，或者接手一些老大难的、别人做不出来或者决定放弃的东西，或者在一片几乎无人看好的田地里种庄稼。等到庄稼种出来了，有起色了，再次根据用户、客户或者公司的需要，去做收归和整合。
2018 年 12 月 12 日，腾讯音乐娱乐集团在美国上市。汤道生以腾讯音乐娱乐集团董事长的身份，在纽约证券交易所敲响了上市钟。这是又一个在他的职业生涯里，“拓荒”成功的案例。
2003 年，QQ 音乐从腾讯社交产品的一个入口诞生，2013 年交到汤道生手里的时候，市场占有率已经明显落后于酷狗。在那个盗版猖獗的年代，正版在线音乐的商业模式，仍是一个未知数。
内外交困之下，汤道生做了两件事：一是开发出一套监测盗版的系统，将证据采集、法务发函的流程自动化，让盗版内容下线的时间从 1 个月减少到 1 天，将用户重新聚集到 QQ 音乐这类有版权的内容平台;二是投资酷狗，与“竞争对手”结盟，以对抗当时在线音乐领域市场占比更大的百度与阿里，为后来联合海洋音乐(CMC)埋下伏笔。对内，修炼内功，对外，择友结盟。
QQ 是社交产品，音乐是内容导向的行业。商业内核不同，打法就不一样。没有囿于“QQ”前缀的限制，汤道生给在线音乐这个找到了另一个突破口，种活了这块地。
拓荒是苦活累活，心累。这事儿得是好脾气、够开放、不太有占有欲的人，才能干。
殷宇和汤道生打交道的时间没梁柱那么长。他们是 2012 年“518 变革”之后才在一起工作。早先，殷宇是 QQ 的总经理，一直有传言说，他的业务并到 SNG 之后，可能会不服汤道生的管理。但是 6 年多合作下来，他却视汤道生为良师益友。
“Dowson 是一个有投资思维的创业者。当年在 SNG，他真的是当作一个公司在做。”他说，“他很善于倾听，非常数据理性，不但争取到了 QQ 和手机 QQ 合并的大战场，也是他，最终决定了 QQ 年轻化的定位——这意味着要放弃一部分已有的中年用户，不是很容易的决定。那几年，我们围绕 QQ 孵化了那么多的新产品，每一个做不做、怎么做，都是他来把控方向、做取舍。”
这样的决策之难在于，SNG 孵化出的项目，既要和外部的创业公司竞争，又要和内部其他事业群的项目竞争。甚至在一段不短的时间里，SNG 尤其和 OMG 的业务交叉最多，有不少消耗和争议。
这样的交叉，甚至曾经引起刘炽平的强烈关注。2018 年 6 月，他曾经约汤道生和 OMG 总裁一起吃午饭，讨论过社交和内容的关系问题。这次讨论没有结果，但毫无疑问，也给“930 变革”中 TO C 部分的整合埋下了伏笔。
以信息流领域为例。
腾讯做信息流业务，内部有 OMG 的腾讯新闻、腾讯视频、天天快报，WXG 的看一看，SNG 的 QQ 看点、QQ 空间，MIG 的 QQ 浏览器、应用宝。
现在看来，QQ 看点意外成为其中最有起色的一个产品。最早，殷宇不确定产品应该做哪一种模式才能跑起来，是微信公众号的订阅模式呢，还是推荐模式呢，不确定。“当时，还不知道推荐那就是今日头条的模式。”他说。
基本上，这是一个鸡和鸡蛋的问题。是先有流量，再有内容，还是先有内容，再有流量?殷宇试着用订阅模式做了一段时间，数据始终起不来。
有一天，殷宇在上海出差，接到了汤道生打来的长途电话。汤道生人在深圳，似乎已经彻底把问题想清楚了。他在电话里非常坚定地告诉殷宇，应该毫不犹豫地转换成推荐模式。
“他很坚决地说，一定要走去中心化的方向。这是 Dowson 一直在讲的：你先要有人看，只要有人看，自然会有流量生产，如果你没人看，你不管什么模式，都没人来生产内容。他其实是一个很给团队时间和空间的一个人，但到一定阶段，他已经看得很明确的时候，他最后会再 push 你一把。”
殷宇按照汤道生的建议，进行了一年的艰苦调整。
这一年里，汤道生一直配合殷宇，为 QQ 看点要来各种跨部门的资源：给看点在 QQ 聊天窗口插入口、注入 SNG 自身的 QQ 音乐 MV 资源、IEG 的动漫资源、OMG 的腾讯新闻头部内容……他甚至亲自找到“唯一没拼过”的张小龙，要来了 WXG 一些微信公众号的内容。
今天，QQ 看点虽然已经在“930 变革”中被划出了不复存在的 SNG，但它俨然已经是腾讯信息流产品中最重要的一个，已经和 QQ 浏览器业务做了聚合。这样的结果，如果没有汤道生和其他腾讯高层管理者的推动，几乎是不可能完成的任务。
照理说，汤道生在腾讯一干就是 14 年，经历过这样多的分分合合、合合分分，对于眼下“930 变革”带来的变化，应该是波澜不惊才对。说白了，这也不是他第一次被“抱走孩子”了。毕竟，“孩子”真正的父母是腾讯，不是汤道生。
但这一次，汤道生比以往都要激动得多。
10 月 18 号那天晚上，原 SNG 的四五十位同事，在深圳蓝楹湾春满园酒店吃了一顿散伙饭。席间，梁柱和殷宇走到汤道生的身边，向他告别。他们送给他一样特别的礼物：一双很难买到的限量版乔丹球鞋，上面有从 SNG 划分到 PCG 的所有中干的签名。
殷宇说：“我们分开了，但路还是要往前走。我们送他一双鞋，让他能走得更轻松、更快。”
大家都忙着敬酒，没人注意到，就连汤道生自己可能也不愿意承认吧——但是秘书哈媛就站在他旁边，她看到汤道生一只手接过球鞋，另一只手扶了扶眼镜，顺便擦了一下眼角。
一个人正是因为其坚决，才会不吝于流露其柔软。这个时候，汤道生动了情，但其实他早就调整好，也做出了决定。那就是，在 CSIG 总裁的位置上，把自己一手孵化出来的 TO B 业务继续做下去，并且走到一个更遥远的地方去。
于是我问他，那天，在马化腾的办公室里，他们到底聊了什么?
他笑了，说：“Pony 不是一个会和你谈感情的人，他是一个会和你谈事情的人。你看他把时间花在谈什么事情上面，就知道他在想什么了。”
那天中午，马化腾全程在和汤道生讲产业互联网。他是如此兴奋，让汤道生几乎找不到插嘴的时候。进门之前，他都想好了，要如何解释，为什么 TO C 和 TO B 结合在一起做，会更有利。在他一手拓荒孵化的产品中，虽然曾经放手过开放平台和广点通，但这一次，他舍不得放掉 QQ。
可是他了解马化腾。他看到马化腾那个状态，就很清楚，Pony 是下定了决心要做这件事，而且把它放到了一个前所未有的高度，没有讨价还价的任何余地。
最终，汤道生预备好的话一句也没有说。他倒是被马化腾拉了过去，正经讨论了一番 TO B 业务的打法。
马化腾给了他两个锦囊。
一个，要从C的角度来考虑 TO B 业务，这是腾讯做 TO B 业务最大的优势和合理性所在。
另一个，为他提供各种资源，包括找张小龙争取微信入口。
“Pony 对于微信入口一向谨慎。有时候其他业务去争取，小龙还没说话，Pony 已经跳出来说不行的。”
这个细节让汤道生更有信心。马化腾可不是那种会送他球鞋的人，他居然主动愿意出面，这代表着他对未来业务方向的判断。
马化腾把腾讯未来 20 年的至少一半，交到了他手里。
现在回头看，汤道生其实是个幸运儿。2005 年，他从美国回来，加入腾讯，刚好踏在了腾讯战略升级的一个风口上。这一年，“这家以即时通讯工具起家的公司，在创业 7 年之后，携带着数亿用户、十几亿现金、以及他们年轻的雄心，踏上了一条充满不确定的多元化之旅”(吴晓波《腾讯传》语)。
汤道生很清楚，“哪怕我就晚来个两年，也不会有那么多机会给我了。”
当时，马化腾提出的战略目标是，“提供一切在线生活服务”。
14 年过去了，围绕着这个目标，腾讯成为了今天的腾讯。
14 年后，当马化腾又一次启动腾讯的进化程序的时候，汤道生发现，当年“提供一切在线生活服务”的口号里面，“在线”二字也许有机会删掉，变成“提供一切生活服务”——当然，是通过 C TO B TO C 来提供。
他举了一个例子。
今天，老百姓要去医院看病，他可能会先上网问诊，然后在网上挂号，预约门诊。到了医院，他不用花时间排队，就能见到医生。诊断结束之后，他的手机里会自动收到药方和报价，可以很方便地用手机支付功能付费。最后，他只要直接去药房取药就可以了。
“从用户的需求出发去思考，线上跟线下完全打碎了，没有一条很清晰的线。那我要让用户的体验更完整的话，就必须要把线上线下这些链条连起来，才能够提供一个完整的体验，满足用户更高级的需求。要实现这个目标，我得怎么做?那我必须要引入第三方，跟做线下服务的企业去合作。”
看似做 TO B，本质上还是为了更好地和其他的企业一起去服务C端用户。这是腾讯做产业互联网的题中之义。
这次午饭结束之后，又过了一个月，马化腾发表了一封公开信。他在信里提到：“移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展……没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁。”
这封信，汤道生当然看到了。一个月前，马化腾在午餐时间跟他讲的那些话，就是对信中内容的酝酿。他再一次感到，必然发生的事情，就一定会发生。
当时，马化腾还跟他说：“这事没有人合适，只有你。”
他觉得 Pony 在给他打鸡血，但再一想，这其实是句实话。
战车就在门口，他准备好了。
这里的变革静悄悄
李华，腾讯前第 18 号员工，富途证券创始人。2014 年的时候，他和老同事张志东见过一面，很吐了一点儿苦水。
张志东是腾讯早期的 CTO，目前已退休。他顺着问了一句：你们公司的基础 IT 架构是怎么样的?
他不问倒也罢了。这一问，李华尤其唏嘘。
“当时我们选择自建 IT，IT 团队主要在深圳做开发工作，但机房却在香港，整个维护成本非常高。那个时候，我时不时就开着车，带着我们一个运维的同事，要去送服务器。偶尔出现一些故障，除了要去协调机房的工作人员，甚至还要半夜跑到机房去检查线路。尤其我们做的是港股美股交易，有一部分跨境业务，当时还是自己拉专线，成本高不说，可维护性也很差。”
张志东听了半天，最后给了他一个建议。
“除非是你没有办法，否则，你都要尽可能去尝试着用一用云了。”他说，“现在和你在腾讯那会儿，已经不一样了。云技术正在兴起，作为一个创业公司，你需要把精力聚焦到业务上，而不是花很多时间精力去考虑 IT 基础设备的建设。”
在腾讯，张志东一直是云业务坚定的支持者。和李华一样，他也吃过这样的苦头，因此越发了解云的价值——它对于一个创业公司的 CTO 来说，到底有多重要。
2005 年 9 月，汤道生入职腾讯，向张志东汇报。他待在技术架构部，一面熟悉腾讯的技术架构，一面抱着电子词典，努力学习普通话。当然，他也会悄悄观察张志东的工作，在心里暗暗感叹。
“我还记得，Tony(张志东)花最多精力的事情，就是去优化每一台设备所能支撑的同时在线人数。当时，他花了好多人力去做这件事情。在美国，我们不是这么干的。美国的人力成本太贵了，企业都会去找一个开发门槛更低、更高效的解决方式。在美国，当时我们都在讲怎么用 JAVA 技术，哪怕它当时的性能还没那么好，但相对人力成本来说，还是便宜。”
2005 年，国内 IT 工程师的薪水还不高，只有美国的几分之一。在这样的情况下，CTO 多花一点人力时间，让每一台设备能够承载更多的业务量，这是值得的，性价比颇高。
但是 10 年之后，到了 2014 年，这时候的中国互联网企业，经历了门户时代、Web2.0 时代的洗礼，来到了移动互联网时代。中国经济规模在不断扩大，互联网公司人力成本也在不断上升，背后的经济杠杆正在微妙地发挥作用，导致了一个必然到来的“反转”——企业的管理者们发现，当人力成本上升到某个地步，企业如果需要更加精细化运营，提升效率，那么把成本花多一点在 IT 能力上，反而是值得的。
从消费互联网转向产业互联网，这是背后的经济大势和企业成本收益结构发生变化的必然结果。
李华把张志东的话听进去了。反正腾讯刚刚投资了富途证券，已经是一条战线上的伙伴，很快，他从腾讯的早期员工，成了腾讯云技术的早期客户。
几个月之后，港股出现了一波短暂而剧烈的牛市。短短几天，富途交易产品的访问量出现了数十倍的陡然增长。
李华尝到了甜头。
众所周知，金融行业对数据安全和合规的要求远远高于其他行业，IT 架构除了讲求效率，还需要讲究对业务、场景、监管政策的理解。“这种情况下，如果使用传统的 IT 架构，那么你从设备采购，到协调运营商去扩容带宽，甚至包括去扩容 IDC 的机架，这至少是以月为单位的。但是使用这种云服务的话，我们可能就是在控制台上去点点鼠标，再加上一些技术的配置，短短几个小时，就能把容量做一个迅速的扩充。”
李华在电话里给算了一笔更细的账目：5 年来，富途证券使用云技术的虚拟服务器已经达到了数千台的规模，直接负责相关运营的工作人员不过 5 人。这样的一个运营效率，如果放在传统的 IT 架构上，大概需要一个 50 人的团队，才能勉强做到，而且业务的可延展性还远远没有云服务便利。
李华很满意。作为新一拨移动互联网的创业者，他没什么历史包袱，几乎无缝衔接，享受到了技术进步带来的红利。但他可能不是那么清楚，就在他选择要不要上云的那个时期，大概就是 2014、2015 年左右，他的老同事汤道生可正痛苦着呢。
从 2011 年起，曾佳欣一直是腾讯云业务的市场负责人。她还记得，早期的腾讯云业务处境非常艰难。一个是公司的资源投入不明确，七拼八凑了一个小团队，另外，当时还远远谈不上云服务，仅仅是非常简陋地售卖云存储、并帮助维护数据安全而已。
当时，在腾讯总办有两种意见。
一派意见是，云是一个“挖煤的苦活”。没利润，重投入，成本极高，长期发展也不明确，而且自身业务也一直处于非常底层的状态。
就连总裁刘炽平也忍不住来问汤道生：“到底该不该做云?云服务的前期投入大，毛利率低，交付与服务流程长，应该如何和现有的战略形成合力?
另外一派意见，以张志东和汤道生为代表，力主云是一个不能够轻易放弃的业务。
汤道生的压力，可想而知有多大。
有来自总办的压力。
“我觉得云是一定要做下去的。但是他们那么问我之后，我觉得，也有他的道理，我也的确应该谨慎一些。在我还没有想清楚的时候，我宁可不要烦到他们，自己挪一个5% 的小团队，一点点先做。”
有来自团队的压力。
为了发展云业务，汤道生专门从美国挖来一个人。但是眼下，云业务又必须谨慎发展，没有太大的空间。他不得不把人才储备先藏在 SNG 旗下的广点通业务，管理对方的工作预期，并且等待时机。
还有来自竞争对手的压力。
2009 年 5 月，阿里以 5.9 亿现金收购万网，成立了独立的阿里云公司。随后那些年，阿里在数据开发和基础架构上每年投入 10 个亿，好歹熬过了 PC 时代的最后几年尾巴。2012 年，随着移动互联网时代的到来，阿里云业务终于等到了风口，享受到了一大波红利，几乎不用做什么推广，便得到了一大批中小企业客户。
当阿里云异军突起的时候，腾讯云还不过是腾讯七大事业群的某一个事业群中，下属的若干个业务之一。两相对比之下，要不要大力做腾讯云的质疑就更多了。
不过，当云领域的竞争对手频繁出现在总办会的视野里，倒带给汤道生一个意外的好处。每一次在总办会上争取资源的时候，他就可以这样给大家讲故事：不但讲美国亚马逊的 AWS 有多大，还可以讲对手带来的威胁有多大——云是一个根系，未来会长出生态的东西来，如果我们自己不做，未来这些生态就会长到别人的根系上面，到了那个时候，腾讯也许就会被别人革命掉。
这时候的腾讯，已经是一家市值过千亿的公司。它实在太大了，以至于你跟它讲，有什么事情值得一做，可能在它看来，也不过是一根小胡萝卜而已;但是，如果你跟它讲，什么事情如果不去做，会导致什么样可怕的后果，它会立刻张开自己的耳朵。
说冷战思维也好，危机驱动也好，真的，这的确就是腾讯这家公司一直以来的反应模式，甚至已经写进了它的基因。你会看到，2005 年，2012 年，2018 年，腾讯历史上三次大的组织架构调整，全都发生在不平静的一年。
尤其是刚刚过去的 2018 年，腾讯面临一个多年未见的复杂局面：
在主力的通讯社交领域，微信和 QQ 增长见顶，而今日头条旗下的抖音在信息流和短视频领域得到了大量的用户时长的增长;
腾讯主力的游戏业务面临国家监管期，收入占比下滑;
2018 年初，腾讯市值达到 5000 亿美元，超过 Facebook。但到了“930 变革”前夕的 9 月 28 日，股价比最高点下跌了 32%。
其中，固然有中国经济大环境的原因，但也难说没有腾讯自身的原因——本质上，腾讯一向擅长的消费互联网 TO C 业务不仅遭遇竞争，而且趋向饱和，也许是时候寻找新的 TO B 大战场，开始新一轮的“云上圈地运动”。
总之，腾讯很像是丛林里的一种动物，它既躲避危险，它也需要危险。只有危险会让它醒过来，以更快的速度向开阔的草原奔跑。
这种危机驱动的基因，可能和腾讯管理团队的技术出身不无关系。说到底，做技术开发不像当医生，不是一门能吃到老的营生。技术总在不断地更新换代。2000 年是 Windows 和C语言打天下;到了 2006 年， Web 网页开发和后台开发就变成了最吃香的;到了 2012 年，热点迁徙到了终端开发;2018 年，最热门的技术又变成了 AI 和深度学习。
“我们程序员嘛，吃了上顿没下顿，总要不断地学习，不学习就被淘汰了。我们的性格又没有那么开放，比较沉默，比较内向。我们总会担心说，总不能编一辈子代码吧?以后该怎么活?”
两年前，梁柱负责的优图实验室产品曾经去总办会议上汇报工作。当时，有一位其他业务的博士上台，解释人工智能和深度学习的原理。他在 PPT 里写了一堆公式，包括复杂的丢失函数公式。
“我觉得他干嘛要讲这个，一堆公式，老板们能感兴趣吗?”
他很意外地发现，老板们岂止感兴趣，简直要现场刨根问底。马化腾第一个放下手机，盯着 PPT，一个一个提问，想知道每个公式里的每一个系数都代表什么，整个公式的含义又是什么。
“一群身价这么高的人坐在那里讨论丢失函数公式，这意味着什么?”梁柱在想。
其实，马化腾比梁柱大不了几岁，但他身居高位，他的危机感又远比梁柱来得要强烈。也因此，他的求知欲也似乎要更加强烈。这是一个程序员本能的危机感，他看到新东西就一定要冲上去学。他看到新东西，就好像看到了未来。
腾讯的技术出身还带给它另外一个基因。技术是不断迭代发展的，因此，这家公司也信仰一种不断迭代的创新方式。汤道生管它叫“散聚式创新”，更广为人知的一个说法，是“偏师创新”。
言下之意，一个小团队看准大趋势，偷偷挪出一部分资源做新的业务，小步快跑，不断迭代，一步一步争取公司层面更多的资源支持，最终做大做强。
回顾腾讯的历史，微信、《王者荣耀》、QQ 浏览器、腾讯手机管家……这些在 TO C 领域对腾讯乃至中国互联网影响至深的产品，都是这么做出来的。
汤道生做 TO B 业务，也是如法炮制。开放平台、广点通、腾讯云，都是在不被看好的情况下悄悄投入，结果闯出了新的增长点。
这些事情，马化腾没有命令他去做。
不做这些事情，他也一样可以生存。他手上有 QQ，那是一个放到中国任何一家互联网公司都会被当宝贝的大杀器。
甚至做了这些事情，可能还会给他带来一些麻烦和压力。比如说，要处理好和其他部门、腾讯系企业的同类业务的关系。比如说，要管理好下属的状态和预期。还比如说，在某些时刻要面对来自总办的质疑。
但汤道生仍然坚持这么做。与其说这是一位负责任的职业经理人，不如说这是一种腾讯内生出来的创业基因。这家公司经过 20 年，仍然站在互联网行业的风口浪尖，如果没有这个创业基因，以及由它而不断裂变、创造出来的新机会，那是难以想象的。
现在我们回头来看，危机驱动和“偏师”创新，这是腾讯 20 年来内生出来的两个极其关键的变量，每每到关键时刻，它们帮助腾讯活下来，而且一再致胜。
14 年以来，这两个变量也为汤道生所用，他越来越像一个极其典型的腾讯人。但除此之外，为什么是他汤道生?马化腾应该还考虑到了他身上其他的特质。
汤道生性格温和，有很高的合作性和协调性，这固然重要，但更关键的是，他能够找出一个最优的逻辑，让众多复杂业务运转如仪，而且保持高效率和创造性。
在腾讯，人们总是惊叹于那种大道至简、少即是多的极简的产品能力，它让 TO C 用户赏心悦目，几乎忘记了体验背后复杂系统的存在。
但汤道生这种多线程思考和管理的能力，这种复合性，恰好是他的独特所在。这一点，马化腾看到了，TO B 业务也看到了。TO C 业务可能更需要简约，所谓“一秒钟变小白”，但 TO B 业务需要和各行各业的各种人对接，需要的无疑是汤道生这样性格的人。
具体到腾讯云的早期业务——
一方面，他要不断夯实地盘，把最基础的服务卖出去，哪怕再简陋也好，但是能够维持住一定的业务收入，就能基本保证这个业务继续存在下去，不被砍掉。
另一方面，他要不断地观察和思考，为业务确定出一张蓝图来。有了这张蓝图，按图索骥，按部就班，一步一步来，完成整体的布局。
(汤道生在 2013 年云平台部门年会)
对汤道生来说，这才是他最享受的工作。在别人，这是创业维艰，在他，这还是一个充满乐趣的智力游戏。
他经常跟自己年幼的儿子打比方说，这好像是一个走出迷宫的游戏。大多数人在走迷宫的时候，都是从起点往终点走。但是，如果你从终点开始，往起点走，你会发现，这个路径的分叉点要比前面一个少得多，容易得多，清晰得多，走出迷宫的概率也大得多。
“这是数学里面的思维方法，最讲究的就是以终为始。”他说。
换句话说，这就是目标决策理论。根据你要去的目的地，来一步一步沙盘推演，推导出所有的路径、步骤和节奏。在这个思维方式下，人更容易做出正确的选择——哪怕它很难，而不容易做出错误的选择——哪怕它看起来好像很容易。
对一个创业者来说，“以终为始”很好理解。但在一家堪称庞大的互联网公司里，身为一位职业经理人，要把这样的思维方式执行下去，往往容易受到方方面面的干扰，但也更加难能可贵——这其实是一种不唯师、不唯上、不盲从的独立思考的勇气，以及能力。
汤道生还记得，刚来腾讯的时候向张志东求教，张志东给他讲了一个故事。早年间，马化腾曾经要求一位开发人员如何如何，他讲完了，开发人员也听完了，但这位工程师仍然按照自己的想法做了设计，并且后来被证明是成功的。
另一个故事，干脆就是马化腾自己干的。早年马化腾打算做游戏，董事会和管理层也是集体不看好，于是他悄悄找了一个小团队，很快加班加点把 Demo 做出来，并且上线了。最后的结果也说明，他的想法是对的。
这说明什么呢?这说明，老腾讯人都这么干的——不要看老板的指示做事，要看老板的目标做事。
在美国上大学的时候，教授曾经推荐给汤道生一本书，名为《高效能人士的七个习惯》。这本书因其畅销，很容易被不明就里地视为简陋的鸡汤，但其中的一个“习惯”却影响了汤道生的前半生。
“它说 be proactive，但它的意思不是积极主动那么简单。最打动我的那个点是说，你的心理状态完全是由你自己控制的，千万不要被外面的人所影响。就是说，你要学会怎么去掌控你的心智，这一点我终生受用。”
教授还推荐过另外一本书，是《跨越鸿沟》。20 年之后，这本书非常奇妙地帮助汤道生确定了腾讯云业务的蓝图和打法。
云、保龄球和蛋糕上插蜡烛的游戏
这是一本杰弗里·摩尔所著的高科技营销经典之作。在书中，作者提到了一个名为“保龄球瓶模型”的营销方法。大意是说，在业务推广的 1 和 2 之间，存在着一条巨大的鸿沟，但是你可以模拟打保龄球的方式，帮助你跨越这个鸿沟。
更具体来讲，就是选择自己有优势的行业(保龄球瓶)，把它打穿，然后在优势扩大的行业里，一个一个延展，最终，占领整个保龄球赛道。
汤道生在云赛道上的第一个保龄球瓶，是游戏云。腾讯是全球最大的游戏公司，这是它的生态优势。
从 2015 年起，邱跃鹏开始担任腾讯云的总经理。他解释说：“我们在游戏方面有大量的积累，真的很了解这个行业需要什么样的云服务。我们不仅给你一个主机，包括怎么做手机测评，怎么做数值体系和游戏评级，都会打包进来提供给你。尤其是语音通话系统，从《王者荣耀》开始，已经逐步成为游戏标配的服务，每个战队玩起来的时候都肯定要用的。”
汤道生说：“游戏其实特别适合放在云上。它的生命周期比较短，铺了一个区、几百台服务器，万一下一款游戏不火了，那这些资源就浪费掉了。所以，它对于资源伸缩性的要求，天然就适合上云。”
很快，腾讯云就成为了游戏云市场的第一。
第二个保龄球瓶，是直播云。在 SNG，基于 QQ 社交服务的实时音视频技术，一直是一个技术优势。从视频通话到群视频，再到视频直播，腾讯在这个领域所积累的 IT 能力，一旦直播元年到来，很快得到了爆发性输出的机会。
2017 年，腾讯云牢牢占住了直播云第一的位置。
如果说游戏云的生态优势是腾讯先验的、自带的，那么直播云的技术优势就是汤道生前瞻性地布局出来的。2016 年，他接受《腾讯月刊》的采访，曾经说过这么一句话：“现在还是娱乐视频，未来的医疗、汽车、零售都会用到视频技术。云的 CDN 也会是视频驱动的。”
2018 年 11 月，在汤道生职业生涯为数极少的一次采访中，他曾经有些激动地回应外界对于腾讯技术能力的质疑。他说：“比如音视频领域，你怎么能够在多人实时通讯时，能消灭噪音与回声?用客户端混音还是服务器混音更省带宽?在网络不稳定情况下，怎么仍然能保持较少的延时?今天打微信或者 QQ 电话，到美国、欧洲，怎么确保全球通讯网络能够高效，让这些通话进行?我们最近也做了一些特定区域的接入优化，让阿联酋的音视频通讯的质量提升了很多，其实每一个小点都会涉及到很多技术细节。这些难道都不算是技术吗?”
在好几年的时间里，汤道生一直选择让云业务保持潜行的姿态。如今，我们知道他当时正在游戏云和直播云这两个领域中完成打样。但是当年，舆论对他领导的 TO B 业务几乎一无所知，只知道他是一个重新把 QQ 盘活的人。
在《腾讯传》中，作者吴晓波评价说，腾讯的云业务虽然从 2010 年就开始做了，但一直非常低调，即便在 2011 年 6 月的第一届开放合作伙伴大会上，马化腾也不曾主动提起半句。
一直到 2015 年 9 月，汤道生在首届腾讯云技术领袖峰会上发表公开讲话。他表示，未来 5 年，公司将在腾讯云业务上投入 100 亿元。
看下来，这可能是汤道生代表腾讯云的第一次正式亮相，而且做了一个有战略意义的表态。5 年投入 100 亿，这意味着，腾讯云已经是一个必须要拿下来的战场。
汤道生研究了云服务在全世界范围内的几家头部企业，包括排名前三的亚马逊 AWS、微软 Azure 和阿里云，以及国内的华为云，经过辨析和比较，他为腾讯云选择了自己的道路。
在中国社科院信息化研究中心秘书长姜奇平看来，华为云是 1.0 版本的云服务，更侧重技术云，强项是渠道。多年B端销售服务器和交换机建立起来的渠道，只要稍加转换，就可以售卖通用的云服务。
阿里云提供的是 2.0 版本的云服务，更偏向商业云，打法和亚马逊 AWS 有相似之处，都是提供最基础的服务，做好工具。但是再往上走，从流通行业进入各个垂直行业，却需要补社交，体验等方面短板。
当然，这并不妨碍他们的规模、增长和利润。亚马逊 AWS 业务以7% 的收入，贡献了集团 40% 的利润，而且多年来一直是全球规模排名第一的云服务商。
“大家不要急。”汤道生说，“我们的打法不会和阿里云一样。后发者的打法一定不会是一样的。”
大概来讲，他希望腾讯云能够对标微软 Azure 的模式。
如果说 AWS 和阿里云的模式是从下往上走，那么微软和腾讯云所希望的模式，是从上往下走的。
何谓上和下?
在云领域，如果把云理解为一个整体性的服务体系的话，它大致上可以分为金字塔式的三层。最下面一层，也是最大一层，称为 IAAS，是包括服务、网络、安全在内的基础设施。中间一层，称为 PAAS，是基于数据和服务的一系列单个的微应用。最上面一层，称为 SAAS，是包括 OA/ERP、聊天软件在内的一系列的应用软件。
在这个服务体系里面，越是提供上层的应用服务，商业价值就越高，和客户联系就越紧密。反过来，提供最底层的基础设施服务，虽然市场大，但是毛利低——一般来说，这部分的预算会被企业划入成本中心，而最上层的服务因为涉及销售和获客，属于企业营销预算的范畴。在绝大多数企业里，营销预算都要大大超过成本预算。
在汤道生的蓝图里，他希望腾讯云可以以最基础的云服务为基础，逐渐往 PAAS 甚至 SAAS 层升级。这样一来，不但更具商业价值，也更能够加强腾讯和企业之间的生态连接，从而更好地把腾讯 TO C 的触达能力输送给企业，为更多的用户提供服务。
这是汤道生的 TO B 野心。腾讯云要做市场的领先者，而不只是挑战者。
他希望复制微软挑战亚马逊的故事。微软的 Azure 起步更晚，但凭借微软早年在 OFFICE 服务上打下的雄厚基础，已经对亚马逊 AWS 形成强有力的冲击，并助推微软市值反超亚马逊，重回世界第一。
汤道生真的不急。他有耐心，他也深知，TO B 市场和 TO C 市场不同，不是一个唯快不破、赢家通吃的市场。2015 年，曾佳欣曾经问他，我们已经把游戏云和直播云做出来了，为什么不开始做传统行业呢?
他说，还没到时候。他在等待一个拐点的出现。
一方面，从游戏云、直播云打过去的第三只保龄球瓶，是包括电商、出行在内的泛互联网行业。他还在等。他希望这三只保龄球瓶加起来，可以拿下互联网云服务市场的 90%。
（邯郸网站建设）
